Один у полі — також воїн!

Стабільно працюючі підприємства Харкова сьогодні можна полічити на пальцях. Одне з них — державне підприємство «Завод «Електроважмаш». Досвід цього трудового колективу, його керівництва з подолання кризових явищ в українській економіці унікальний і, напевно, може бути добрим прикладом для сотень інших заводів країни.

Буквально декілька днів тому на сесії облради ухвалено Стратегію сталого розвитку Харківської області. У своїх виступах керівники облдержадміністрації з жалем констатували: «Ми прийняли область, яка за підсумками 2009 року була в Україні на 24-му(!) місці». Але зі сподіваннями резюмували: «Сьогодні ми підійшли до прийняття надзвичайно важливого рішення, покликаного сприяти подоланню негативних явищ у соціально-економічному розвитку регіону, стати фундаментом довгострокового його сталого розвитку».

Ще не так давно наймогутніший завод з виробництва енергетичного обладнання, яких у світі одиниці, переживав долю десятків, сотень інших українських підприємств. Виробництво скорочено до мінімуму, завод масово залишали фахівці й кваліфіковані робітники, колись широкий ринок замовлень було майже втрачено. Усі нібито зусилля директорів, які часто змінювалися в той період (за три роки — шість директорів!), не тільки не змогли вивести його із глибокої кризи, а навпаки, ще більше погіршували його стан. Робітники перекривали дороги, пікетували приміщення місцевої влади, але мало чого домагалися. Величезний завод чиясь невидима рука завзято вела до неминучого банкрутства.

У 2005 р. черговим директором ДП «Завод «Електроважмаш» було призначено Віталія Чередника, занадто молодого, як здавалося тоді, для цієї посади. «Цей, молодий та енергійний — враз усе тут і прикінчить!» — пліткували тоді робітники.

Але через рік обсяг виробництва на «Електроважмаші» ... збільшився в сім разів (!), а у відділ кадрів заводу почали шикуватися черги. Віталій Чередник блискуче виконав роль антикризового менеджера: підприємство зробило прорив і почало різко набирати оберти розвитку. Цей ривок аналітики промислової сфери назвали «безпрецедентним».

У наступний період обсяг виробництва ДП «Завод «Електроважмаш» збільшився більш як удесятеро, трудовий колектив зріс удвічі, географія замовлень охопила близько 30 країн близького й далекого зарубіжжя, підприємство розпочало широкомасштабне технічне переозброєння. А в бізнес-плані з’явився показник обсягу виробництва на рівні 1 млрд. грн. — абсолютно обґрунтований реальними виробничими можливостями заводу, вважають фахівці. І це за того, що прийняв підприємство Віталій Чередник з рівнем випуску продукції в 50 млн. грн. на рік. Тобто за лічені роки сформовано потенціал для 20-кратного зростання виробництва!

Але тут і розпочалися дивні речі. Наприкінці 2008-го у Віталія Чередника збігає контракт з Мінпромполітики. І міністерство звільняє успішного менеджера, навіть не повідомивши йому про це, і оголошує конкурс на заміщення вакантної посади. Але тільки через кілька місяців під час зустрічі керівника уряду з директорським корпусом Харківської області, Віталій Іванович піднімається на трибуну Будинку рад, розповідає про те, як працює трудовий колектив, яких успіхів він досяг і запитує під вибух оплесків і під об’єктивами телекамер: то чому, з яких причин ви мене звільняєте й не допускаєте для участі в конкурсі!? Прем’єр-міністрові Юлії Тимошенко нічого не залишалося, як дати вказівку підписати контракт.

Але вже на початку нинішнього року (зазначте, у період найбільшого розвитку, а не повного розвалу виробництва) заводом «Електроважмаш» раптом зацікавилися правоохоронці, у заводській канцелярії почалося вилучення документів, а за місцем проживання директора, його рідних — обшуки. Зрештою, на директора нічого так і не «накопали», але нерви вимотали добряче. І не тільки директорові. І це на очах офіційної делегації з Таджикистану, коли йшлося про 40-мільйонний контракт. Відносно В. Чередника порушують кримінальну справу, його обвинувачують у зловживанні службовим становищем, яке спричинило тяжкі наслідки.

Відтоді минув майже рік, але так і невідомо, які такі тяжкі наслідки заподіяла ця людина економіці країни? Невже тільки ті, що підняв з руїн майже вже було доведений до банкрутства завод?

Коли Віталій Чередник прийшов у цей трудовий колектив, то пообіцяв, що відродить славне ім’я «Електроважмаша». З заводу не йшов три місяці, спав по кілька годин на добу прямо в директорському кабінеті. У такому режимі почали працювати й усі провідні фахівці, керівники підрозділів. Директор їм тоді казав: піднімемо виробництво — вчасно йтимемо спати. Але якщо хтось не хоче, не може працювати в таких умовах... Пішла з інженерно-технічних працівників лише одна людина.

— Іноді я дивлюся диск із записом представлення мене колективу, — розповідає В. Чередник. — Перший раз стояти на трибуні перед колективом, який сприймає тебе з недовірою, більше того, упевнений, що ти черговий засланий козачок, який має на меті остаточно знищити підприємство — випробування не з легких. Запитання мені ставили найрізноманітніші — одне жорсткіше за інше.

Багато в чому сумніви були обґрунтовані. У підприємства на той час були величезні борги: тільки кредиторська заборгованість становила 105 млн. грн. і 16 млн. грн. заборгованість перед бюджетом, що автоматично вводило підприємство в податкову заставу. Але, однак, стоячи перед колективом, директор сказав: «За три роки ми повернемо славне ім’я заводу «Електроважмаш», повернемо й розширимо його позиції на міжнародному ринку, наберемо робітників, збільшимо зарплату».

Ці слова звучали тоді як наївна, смішна казка. Але минуло три роки — і всі показники роботи заводу свідчили, що директор виконав свої обіцянки.

«Нині «Електроважмаш», — підкреслював він через три роки з гордістю, — абсолютно вільне у фінансовому відношенні підприємство, яке успішно розвивається, з гарним прибутком, з відмінним колективом професіоналів і значним потенціалом».

Перше, з чого почав директор, переступивши поріг кабінету, — скликав конструкторів.

— Я з великою повагою ставлюся до людей науки, — казав В. Чередник. — На «Електроважмаші» — чудова й, мабуть, найкраща на всій території колишнього Союзу конструкторська школа в нашій галузі, з найбагатшим досвідом, з невичерпним потенціалом передових конструкторських рішень. Але умови їхньої праці були просто погані. Я вважав за потрібне передусім зробити ремонт у приміщеннях конструкторського бюро, придбати сучасне комп’ютерне обладнання, відповідне програмне забезпечення.

Висока якість, швидкість виробництва, прийнятна ціна — ось основні чинники конкурентоспроможності. Але цих переваг ми досягаємо завдяки роботі всього трудового колективу. На підприємстві постійна масштабна модернізація. Разом з харківськими проектними й науковими інститутами складено план технічного переозброєння, у результаті здійснення якого технології виробництва найближчим часом відповідатимуть рівню провідних корпорацій у цій галузі. Ви запитаєте — а кошти на модернізацію? На жаль, тільки власні, зароблені.

Другим важливим кроком, до якого вдався В. Чередник як кризис-менеджер — стало одержання гарантованих замовлень, що називається під своє ім’я, але з вагомою передоплатою й, як наслідок, істотне збільшення заробітної плати інженерам і робітникам уже на першому етапі виконання замовлення. Не за нашим принципом, ти працюй, а там подивимося, може, і заплатимо, а одразу, тільки-но робітник чи інженер починали працювати над виробом. Це надихало всіх, робота виконувалася.

— Знаєте, чому мені на заводі легко, незважаючи на всі складнощі? Тому що я все життя працюю в цій галузі. Знаю ринок, мене знають у цій сфері. Можу навести приклад: тривала селекторна нарада, зателефонував директор найбільшого енергетичного підприємства в Україні й запитує: «Ну, як тобі, важко? Зараз буде легше. Увімкни гучний зв’язок, нехай люди почують». Увімкнувши гучний зв’язок, чуємо з нашими фахівцями: «Я віддаю під Чередника всі замовлення». І ми почали виготовляти 44 машини.

Авторитет В. Чередник завоював на «Турбоатомі». Він пройшов серйозну школу становлення професіонала у Анатолія Олександровича Бугайця, у недавньому минулому керівника цього підприємства, який не дозволив заводу навіть у найважчі роки зупинитися хоча б на один день і який горою стояв проти кількаразових спроб приватизації «Турбоатома», що, поза сумнівом, закінчилося б черговим зникненням заводу з економічної карти країни.

— Я генетично пов’язаний з енергомашинобудуванням, виріс у родині робітників, які все життя віддали заводу. Я серцем прив’язаний до цього трудового середовища. Мій робочий день починається о 6.45, я щодня на виробництві, у цехах. У бізнес-плані прописані серйозні обсяги виробництва, які на рубежі нового десятиліття досягнуть мільярдного товарообігу. Отож тепер підприємство просто приречене працювати й працювати. Я хочу його бачити найкращим в Європі. У нас виробіток на одну людину вже досягає середньоєвропейського показника в галузі машинобудування.

Коли фахівці підприємства починають перелічувати країни чи не всіх континентів, де представлена продукція цього єдиного за своїм профілем вітчизняного підприємства, починаєш повною мірою розуміти його стратегічне значення не лише для економіки країни, а й для престижу України.

— Галузь енергомашинобудування в країні дуже розвинена й могла б бути візитною карткою держави на світовому ринку. Але для цього необхідна концентрація її можливостей. Харківські заводи ВАТ «Турбоатом», ДП завод «Електроважмаш», ДП «Харківський електромеханічний завод», Харківське НВО «Комунар», ДП «Завод імені Шевченка» і ВАТ «Запорізький трансформаторний завод» раціонально було б об’єднати в єдину систему — корпорацію, подібну ІBB, Sіemens, «Силові машини», Toshіba тощо. Україна ніде не звучить як виробник енергетичного обладнання. Тільки тепер, коли ми самі постачаємо генератори в Індію, про нас починають дізнаватися як про енергомашинобудівну державу. Харків завжди був кузнею вчених-енергетиків, мав потужний енергомашинобудівний комплекс з найдосвідченішими технологами, талановитими конструкторами, робітниками-професіоналами. То чому не об’єднати під прапором України всі ці підприємства? Коли кажуть, що тільки приватизація сприяє комерційній ефективності виробництва, я навожу приклад: «Завод «Електроважмаш» успішно розвивається, не одержуючи інвестицій. Державне підприємство може бути комерційно успішним. Може й має бути!»

— Раніше, коли попередні директори пропонували мені прийняти ту чи іншу делегацію, я відмовлявся — мені було соромно. А нині із задоволенням можу показати, у яких відремонтованих приміщеннях працюють наші фахівці, як відповідно до найсучасніших вимог обладнано комп’ютерні зали. Умови для конструкторів створено відмінні.

Віталій Іванович, котрий до тонкощів знає всі нюанси енергомашинобудування, як ніхто інший розуміє значення конструкторської думки в нашому виробництві. Нині перед нами відкрито дуже широке поле діяльності. Ми беремо участь у багатьох тендерах. А для перемоги в них потрібні сучасні рішення.

— У 2004 р. наше підприємство вже вважали банкрутом. Але 2005-го, з приходом Віталія Івановича Чередника, стався перелом, ми одержали перші серйозні замовлення. З 2006 р. почався період стрімкого зростання й завод (уперше за останні десятиліття!) зміг приступити до технічного переозброєння. Отримані в 2007 р. прибутки ми спрямували на модернізацію виробництва, закупівлю нового обладнання. Крім того, у переважній частині виробничих приміщень установили нові прогресивні системи опалення на основі енергозберігаючих технологій — за зразком північних країн. Адже в нас величезні цехи, отопити їх за допомогою старих котелень просто неможливо. Згадую колишні часи — мороз по шкірі: на вулиці мінус 20, а в цехах мінус 25 градусів. Узимку завод практично зупинявся, товарний випуск у зимові місяці був не більше п’яти-шести мільйонів гривень.

— Ми намагаємося відновити ті обсяги виробництва, які мав завод ще за часів СРСР. Але тоді на замовлення заводу працювало кілька міністерств впливової у світі держави. А сьогодні це завдання виконує лише адміністрація підприємства. Устаткування збереглося. Воно, звичайно, багато в чому застаріле, зношене. Але директором було взято єдино правильний курс на якісне відновлення верстатного парку. Це й принесло швидкий результат. Подивіться на графіки — темпи взагалі фантастичні! Але це не паперові бізнес-плани. Це реальні результати напруженої роботи всього заводського колективу. Я багато чого бачив, але ніколи не уявляв, що зростання виробництва може бути таким стрімким. Успіх базується на трьох основних складових: відновлення обладнання, підготовка кадрів і освоєння нових ринків.

— На порожньому місці, як відомо, нічого не буває. Із приходом на завод Віталія Івановича Чередника значно поліпшилася організація праці, виробнича база. Усі розуміли, що якість і кількість виробленої продукції залежить не в останню чергу від якості заводського устаткування. Але тільки він втілив ці висновки в життя. У 2005 році було придбано два верстати для інструментального виробництва, потім електролазерний верстат і обробний центр. Обладнання найсучасніше, японського й швейцарського виробництва. Ще через два місяці надійшло устаткування для штампувального цеху. Але треба зазначити, що в умовах дефіциту коштів спочатку директором було ухвалено рішення купувати саме ті верстати, які закривали найвужчі місця на виробництві. Загалом за цей період проведено модернізацію на десятки мільйонів гривень.

— У службі маркетингу створено молоду, але вже досвідчену команду, в якій працює більшість фахівців зі знанням багатьох іноземних мов. Ми беремо активну участь у міжнародних тендерах у всіх країнах світу. Наша продукція має попит. Може, вона має не такий гарний вигляд, як західна, але за своїми технічними характеристиками нітрохи не поступається, а багато в чому перевершує закордонні аналоги. Наші агрегати можуть експлуатуватися в діапазонах температури від -50 до +50, у будь-яких кліматичних умовах. Дуже багато прикладів є, коли наші турбогенератори і гідрогенератори за терміну ресурсу роботи в 30 років працюють і по піввіку. Жодна західна компанія не може похвалитися таким ресурсом.

Перспективи для нашого підприємства дуже великі. Але, на жаль, це перспективи не нашого ринку. Ми знаходимо себе на ринках інших країн, там, де держава вкладає гроші в розвиток енергетики, у розвиток транспортного машинобудування, транспортних магістралей, тобто там, де йде розвиток, реконструкція, модернізація.

Дивує й те, що на закордонних тендерах ми виступаємо як «Завод «Електроважмаш», а інші — як потужні корпорації, з підтримкою, з гарантіями держави. Коли ми називаємо нашим конкурентам або нашим потенційним замовникам, які процентні ставки виставляють нам наші банки, то в них очі лізуть на лоба! Їм не зрозуміло: ви ж державне підприємство, вам держава має забезпечувати підтримку, а ви, виходить, самі по собі!? Але, незважаючи на це, ми нерідко вириваємо у цих «монстрів» вигідні замовлення.

— Для того, щоб успішно брати участь у світових тендерах, потрібна корпорація, суто державна корпорація. Іншими словами, об’єднання низки підприємств, наукових і банківських установ, які спільно брали б участь у торгах у рамках єдиного підприємства й гарантували виконання великих енергомашинобудівних замовлень для атомних, теплових і гідростанцій. Звичайно, нам важко боротися на світових ринках наодинці з такими гігантами, як Sіemens, General Electrіc, Alstom, ІBB, Mіtsubіshі. Але ми боремося. Один у полі — також воїн! Ми найчастіше працюємо з корпораціями Російської Федерації й у такий спосіб «пробиваємося» на нові ринки. Але шкода, що це не під прапором української корпорації. Чому ми повинні йти в обхід, через інші держави на закордонні ринки? І що може бути простіше за створення такої корпорації, коли більшість підприємств, які повинні увійти до її складу, до того ж перебувають в одному місті? Але поки що, напевно, це було мало кому цікаве. Але ж загальновідомо, що у разі комплектного постачання ціна на товар зростає одразу відсотків на двадцять.

— Ця ідея давно вже витає в головах патріотично налаштованих директорів харківських підприємств, у владних коридорах по-справжньому мислячих державних мужів. Я двома руками за таке об’єднання, якщо воно дасть змогу одержати певні преференції й вигоди для всіх без винятку і харківських, і не харківських заводів, які входять до нього на правах рівноправних членів. Якщо це до того ж збільшить портфель замовлень, прибуток підприємств. Як можна не вітати створення такого потужного об’єднання, яке, поза сумнівом, стане серйозним гравцем на світовому енергетичному ринку. Адже керівники таких підприємств, як «Електроважмаш», «Турбоатом» довели свою спроможність, професіоналізм очолюваних ними команд, незважаючи ні на що, збільшивши за лічені роки в десятки обсяги продукції, що випускається.

Але в цьому зв’язку хотів би сказати й про те, що такі об’єднання вкрай необхідні й в інших промислових галузях. Приміром, на базі харківського танкобудівного «Заводу імені Малишева», конструкторського бюро імені Морозова, що розробляє найсучаснішу спецтехніку, і КБ з двигунобудування також просто необхідно створити Концерн бронетехніки, який об’єднав би всі підприємства, здатні створювати й виготовляти високоякісну та високоліквідну бронетехніку, яка коштує чимало і є дуже дохідним виробництвом. Розрізненість призводить до того, що відомий на увесь світ «Завод імені Малишева» ще кілька місяців тому також стояв перед загрозою піти безславно з молотка.

Сьогодні на підприємстві є дуже вигідні замовлення, але в цехах бракує кілька сотень висококваліфікованих робітників і де їх взяти — дуже велике питання. Ми просимо старих майстрів, інженерів, досвідчених організаторів виробництва повернутися в цехи, відродити завод, але та картина, яка тепер відкривається перед їхніми очима, пригнічує — випалена сонцем пустеля. І все-таки я упевнений, що ми повернемо в харківські підприємства справжній заводський ритм.

 

Харків.