За рахунок впровадження системи керування якістю українські поштовики мають намір потіснити своїх конкурентів-приватників
«Укрпошта» останніми роками втратила частину своїх позицій на ринку поштових перевезень. Вивільнену нішу оперативно займають приватні оператори, які найчастіше пропонують більш якісні й доступні послуги. Але нинішнє керівництво підприємства має намір боротися за місце під поштовим сонцем. Для цього вже сьогодні стартують масштабні проекти, здатні зробити якість пересилань європейською, а ціни — доступними для українського споживача.
Про це нашому кореспондентові розповів в. о. генерального директора УДППЗ «Укрпошта» Михайло Паньків (на знімку) під час презентації пілотного проекту «Система керування якістю», що стартував у серпні на Дніпропетровщині.
— Михайле Петровичу, у чому суть цього проекту, які завдання він має вирішувати?
— Ми розробили конкретну програму змін, які зроблять наше сервісне підприємство якісним, ефективним і успішним. І сьогодні ми презентуємо один із флагманських проектів, під яким підв’язано багато інших. Це «Система керування якістю», а не просто окремі заходи. Після апробування на Дніпропетровщині проект розтиражують на всю Україну. Мета проекту — зібрати максимум інформації в одному місці — у Центрі обробки інформації. Це будуть звернення, скарги й пропозиції, зауваження наших клієнтів — і відправників, і одержувачів.
— За останні десять років ситуація на поштовому ринку значно змінилася. Чи встигає за нею «Укрпошта»?
— З розвитком дистанційної торгівлі ситуація змінилася кардинально. І ми повинні відповідати вимогам клієнтів. Для налагодження контактів із клієнтами ми відкрили максимум каналів доступу. Є «гаряча лінія» 0 800 500 440. Ми хочемо зрозуміти справжні цінності й важливі моменти в наших послугах для споживачів. Щоб зробити якість послуг такою, щоб вона задовольняла побажання клієнтів, а не наші відомчі інструкції, які затверджували чиновники через призму київських кабінетів. Поза сумнівом, такі звернення споживачів були й раніше. Але кожне з них опрацьовувалося окремо, по кожному окремо приймалися заходи. Тепер ми хочемо зібрати великий масив інформації для системного аналізу.
— Які ще проекти стартували за програмою якісних змін?
— Це масштабне галузеве навчання. Працюємо з кожним оператором зв’язку, листоношею — доносячи йому важливу дозовану й засвоювану інформацію. Це не інструкції на сто сторінок, а чіткі завдання, інформаційні месседжі, які люди на місцях одразу беруть до уваги й виконують. Тим самим поліпшуючи обслуговування. Крім того, у рамках проекту діє програма підвищення кваліфікації управлінського персоналу — середнього менеджменту. Навчання пройдуть понад десять тисяч співробітників.
— Напевно, особливе місце має займати оптимізація логістичних процесів?
— Справді, ми цим зайнялися дуже серйозно. Підприємство має дуже широку мережу перевезень по Україні. За день ми сумарно наїжджаємо понад триста тисяч кілометрів — більш як сто мільйонів кілометрів на рік. У нас понад чотири тисячі одиниць рухомого складу — величезна кількість цих автомобілів морально й фізично застаріли, потребують відновлення. Через це на певних маршрутах вартість перевезення є нерентабельною. Ми розглядаємо можливість передачі цих маршрутів у підряд — щоб купити ці перевезення на ринку дешевше. Можемо піти довгим шляхом: інвестувати кошти в наш рухомий склад, розвивати свою логістичну мережу й очікувати результату через роки. Але нам він потрібен сьогодні. Тому ми націлені на те, щоб купити дешеві послуги на ринку вже сьогодні. А зекономлені на цьому десятки мільйонів гривень на рік реінвестувати вже у власний рухомий склад. І вже через 4—5 років ми зможемо самі відчинити двері своїх автомобілів для інших компаній.
— Яка вартість проекту?
— Усі проекти, які ми розвиваємо в «Укрпошті», не передбачають шалених витрат бюджету. Ми розуміємо, що ні у держави, ні у підприємства сьогодні немає можливостей, та й права витрачати величезні кошти на зміни. Цей проект передбачає мінімум інвестицій — найбільша складова його фінансування піде на автоматизацію робочих місць. Без цього не обійтися: ми повинні, як і кожний банк, кожна мережна компанія, працювати в режимі реального часу. Але в нас досі залишається дуже багато об’єктів, де вручну заповнюють документи на папері. Це й мінятимемо.
— Яке місце в проекті відведено кадровому питанню?
— Видавати посилки в агентство не прийде ні аптекар, ні банкір. Потрібні будуть кваліфіковані кадри. Тому одним із завдань проекту є задоволення працівників пошти. Розширюючи мережу за агентською моделлю, ми створюємо попит на нашу професію, на молоді кадри для Одеської академії зв’язку й Львівського відділення. Наші люди будуть нарозхват. Отож ми націлені на розвиток ринку, підприємства й сфери загалом.
— Сьогодні почали говорити про перехід до агентської моделі роботи...
— Це франчайзингова модель. У нас налічується 12,5 тисячі поштових відділень. Інші оператори на ринку поштових перевезень тільки формують свої мережі. На жаль, протягом останніх років наша мережа скорочувалася. Далі ми не маємо права це допускати — мережу потрібно розширювати. Але лише там, де вона потрібна споживачеві. Зробити це якнайшвидше і якісніше можна, впровадивши агентську модель присутності. Вона виправдала себе в інших країнах. Понад те, у тридцятих роках минулого сторіччя українська пошта працювала саме за такою моделлю. Суб’єкти господарювання брали на себе поштові функції, представляючи пошту на своїй території, не будучи при цьому безпосередньо поштовими об’єктами.
— Чи економічно виправдана агентська модель?
— Та сама «Нова пошта» має сорок відсотків агентських відділень. І ми повинні йти цим шляхом. Нерідко ми утримуємо об’єкт, що приносить недостатньо доходів для покриття витрат для свого утримання. Якщо ми працюємо з агентом, то інвестиційне навантаження повністю лягає на нього. Загалом портрет нашого агента такий: це суб’єкт господарської діяльності, що вже працює на певній території з якимось іншим бізнесом. Він уже покрив свої витрати на свою присутність у регіоні цим бізнесом. І купує у нас право на здійснення певного переліку поштових послуг — всі послуги передати агентові ми не можемо.
— Чим це вигідно агентові й клієнтові? Чи не залишаться у підсумку споживачі без послуг?
— Агент несе на надання цих послуг тільки прямі витрати: усе, що він заробив на поштових послугах, є чистим доходом. Ми йому платимо тільки за корисну надану послугу: одержав чи вручив посилку чи листа — одержи гроші. Ця модель для нас економічно вигідна, тому що не зазнаємо постійних витрат, інвестиційних навантажень, ризиків з успішності того чи іншого об’єкта. Ринок сам визначить найбільш правильні й зручні для споживача моделі. Тому якщо в якомусь місці об’єкт поштового зв’язку закривається, то він все одно відкриється в іншому місці — попит залишається. А святе місце порожнім не буває. Упевнений, що згодом всі жителі помітять збільшення присутності об’єктів поштового зв’язку у своїх населених пунктах.
Ринок посилок зайнято на п’ять відсотків
— Як змінюються послуги підприємства із приходом на ринок дистанційної торгівлі?
— Сьогодні основним відправником є торгуючий бізнес. Сьогодні ми покриваємо 57 відсотків письмової кореспонденції в Україні — інше возять інші оператори. Це неприпустимо: ми маємо намір збільшувати свою частку ринку. У посилковому сегменті наші завдання ще складніші. Ми готові поборотися із приватними операторами за клієнта. І в цьому допоможе саме система якості, яку впроваджуємо.
— Ще залишилося куди рости?
— Ринок величезний! У Німеччині десять відсотків роздрібної торгівлі здійснюється саме дистанційно. В Україні — піввідсотка. В Європі на душу населення пересилають до двадцяти посилок на рік, у нас — півтори. Але традиція висилати посилки в Україні з’явиться тоді, коли пошта зможе надавати таку якість послуг, яка потрібна споживачеві.
— Більш докладно про конкуренцію на ринку поштових перевезень?
— «Укрпошта» однозначно є лідером у своїй сфері діяльності. Ним і залишиться. Але я не кажу монополіст. У певних послугах у нас є конкурентне середовище. І це дуже добре: воно змушує нас думати, рухатися вперед, активно мінятися, бути інноваційними. Крім того, що ми несемо соціальну функцію — доки на хуторі є поштова скринька, він живе й має цивілізацію, одержує пенсії, періодику, перебуває в центрі громадського життя — ми виконуємо й комерційну функцію, будучи державним комерційним підприємством. І тому класичними методами визначаємо доцільність присутності й прибутковість того чи іншого об’єкта поштового зв’язку.
Доставку «Голосу України» буде забезпечено
— У деякі регіони України газету «Голос України» доставляють на другий і навіть третій день. Як плануєте розв’язувати проблему?
— Ми дуже уважно аналізуємо всі наші логістичні процеси, у тому числі й маршрути доставки. Намагаємося забезпечити компроміс між вартістю й швидкістю доставки. Замовник завжди хоче швидше й дешевше, але, на жаль, так не виходить. У нас є певні фізичні обмеження щодо швидкості руху транспорту, етапів перевантаження — якщо немає прямого маршруту. А його немає, якщо недостатня завантаженість. У цьому разі прямий маршрут створювати недоцільно — він буде надто дорогим. Але ми дуже активно працюємо над цим питанням. І вже до кінця року ви зможете побачити ефект від змін, що відбуваються.
Водночас ми активно працюємо над збільшенням потоку посилок, листів, кореспонденцій, періодики. Це, у свою чергу, дасть можливість створювати прямі маршрути й здешевить кілограм перевезення. Отже, тут зачароване коло. Ми розуміємо, на що варто впливати, причинно-наслідковий зв’язок і працюватимемо по максимуму — щоб виправдати ваші сподівання.
Володимир РИБАЛЬЧЕНКО.
Дніпропетровська область.
ДО РЕЧІ
— У цьому проекті беруть участь 180 працівників із 143 поштових відділень області. Всі вони пройшли відповідні тренінги, — розповіла директор Дніпропетровської обласної дирекції УДППЗ «Укрпошта» Ірина Кильчинська. — І всі звернення наших клієнтів, які приходять у генеральну дирекцію, одразу передаватимуть у відділення зв’язку, минаючи проміжні етапи. Відповіді на свої запитання клієнт одержить набагато швидше.
За сім місяців надійшло понад 1700 звернень із приводу роботи Дніпропетровської дирекції. 90 відсотків з них присвячено відстеженню поштових відправлень — клієнти хотіли знати, де перебуває їхнє відправлення. Більшість пов’язана із проходженням по Донецькій і Луганській областях.
Фото автора.
Накручується громадська думка як про краще підприємство...
Останні кілька років УДППЗ «Укрпошта» незмінно націлює всі свої сили на зміни власної системи організації. Мета, яку декларує підприємство в різних варіаціях, має загальне значення — домогтися за рахунок впровадження нових підходів у роботі, такого стану, в якому «Укрпошта» зможе успішно конкурувати на внутрішньому поштовому ринку України. У різних періодах часу проводилася модернізація окремих видів послуг і процесів. Час від часу впроваджувалися нові послуги, на які покладали великі надії. Після спливання часу ставало зрозуміло, що в практичному полі в підсумку все зводилося під поняття «пропіарити» топ-менеджмент підприємства. Модернізація процесів не приносила належного ефекту, нові послуги, як то кажуть, «не вистрілювали».
Сьогодні обговорення функціонального призначення «Укрпошти» зводиться до однієї зі сфер її діяльності — це пересилання посилок, рідше про листи. Безумовно, йдеться про основу поштового ремесла, але ніхто не звертає увагу на те, що ні один з названих видів діяльності щодо всього переліку, чим займається «Укрпошта», не має сьогодні статусу найдохіднішої статті для «Укрпошти». Понад те, у сумі доходи, отримані «Укрпоштою» від надання саме поштових послуг, не покривають і третини її прямих витрат, необхідних для існування. Відповідно, усі технологічні процеси підприємства, що забезпечують надання поштових послуг, уміщають у себе інші, почасти сторонні за змістом і призначенням технологічні цикли. Ця сукупність внутрішніх завдань, яку необхідно «Укрпошті» у постійному режимі зводити під один знаменник, і є тим сповільнювальним чинником, що дає можливість приватним операторам бути гнучкішими й більш зрозумілішими в очах клієнта.
Тим часом накручується громадська думка навколо призначення «Укрпошти», що за масштабом і можливостями це підприємство має бути кращим у показниках привабливості на ринку поштових послуг. Так само домінує думка, що там треба щось змінювати на сучасний лад, і всі інші проблеми розчиняються в часі, через очікування поліпшення її роботи. «Укрпоштою» визначена й задекларована місія — надання споживачам високоякісних послуг у сфері поштового зв’язку, фінансових та інших загальнодоступних послуг. Давайте відзначимо різницю між поняттям послуга з гарантованим рівнем якості й чітким визначенням — високоякісна послуга!
Отже, підприємство віддаляється від діалогу із суспільством про свої реальні можливості й проблеми, про свою сьогоднішню роль у житті суспільства й держави. Спотворюється призначення «Укрпошти», як національного оператора поштового зв’язку, у розвитку поштово-логістичного ринку України.
Виникає запитання, а яке взагалі переважає уявлення про «Укрпошту»? Чи об’єктивно бачить суспільство, у чому полягає цінність «Укрпошти» для держави? Можливо, правильно поставити запитання по-іншому, чи правильно «Укрпошта» себе позиціонує?
Давайте від оцінок зовнішньому вигляду перейдемо до обговорення невидимої частини айсберга. Розглянемо кілька прикладів, які, можливо, розширять розуміння над чим, відносно «Укрпошти», необхідно сьогодні міркувати й вести діалог.
Світ і наша країна пережили кілька хвиль економічної кризи, банківська система стояла на краю кілька років. Низка банків, у тім числі тих, що брали участь у процесі забезпечення пенсійних виплат у 2008—2009 роках, припинили своє існування. Можна допустити з високим відсотком імовірності, що такі події повторюватимуться. При цьому Пенсійний фонд України і тоді й сьогодні демонструє цілковитий спокій. А чому? Може тому, що є «Укрпошта»? У тому вигляді, в якому вона є зараз, підприємство витягне будь-яке навантаження. Причому перевірене не один раз. Пенсійний фонд досить обізнаний і має чітке уявлення про можливості «Укрпошти». Були конкретні приклади, коли Пенсійний фонд, не повідомляючи «Укрпошту», у штатному режимі вносив у відомості для виплати пенсії на пошті кілька сотень тисяч пенсіонерів по всій країні, котрі до того отримували пенсію в проблемних банках. Основи міцності «Укрпошти» у цьому питанні виражені в тому, що перебіг процесу не може бути порушений від того, що у відомостях для виплати пенсії, протягом календарного місяця, виплачуваної одним листоношею, замість трьохсот людей буде внесено п’ятсот. А так само в принципах взаємодії платіжної системи «Укрпошти» із клієнтами. Альтернативи платіжній системі «Укрпошти» в частині її простоти й надійності сьогодні в Україні немає.
І такого роду факти «Укрпошта» долає, традиційно не бачачи себе в даних умовах з боку, для суспільства вони завжди залишаються непоміченими.
Усе це показує, що у разі потрапляння у ситуацію повного обнуління «Укрпошта» уже наступного дня зможе виконувати поставлені перед нею завдання в максимальних значеннях.
Якісно розвиваючись у плані переносу своїх технологічних процесів на сучасну ІT-основу, «Укрпошта» одразу має можливість повернутися до «ручного» процесу власного керування, так само в частині обробки інформаційних потоків будь-яких обсягів. Таку можливість дає принцип побудови мережі, який ґрунтується умовним розподілом на стільники усієї території країни з рівномірно розподіленими точками керування й вузлами обробки обсягів виробництва й забезпечення. Ще один немаловажний чинник, координація всією мережею може здійснюватися з кожної зі згаданої точки локального керування. Підприємство може демонструвати моментальну відновлюваність, тому що його основний функціонал виражений у знаннях основного набору поштових правил кожного співробітника, підкріпленою його особистою практикою застосування їх на конкретній території. «Укрпошта» сьогодні — це унікальний синтез власної платіжної системи, системи керування процесами, живучості функціональних ланок. По суті, такий організм не можна знищити, за рахунок таких якостей у недалекому майбутньому підприємство доводитиме свою актуальність.
Буде правильним розвивати на таких прикладах логіку визначення й розуміння ролі «Укрпошти» як національного поштового оператора в соціально політичному устрої країни, у тому числі як визнану одиницю, яка відіграє свою роль у формуванні основ національної безпеки.
01.07.2009 р. вийшла постанова Кабінету Міністрів №672 «Про затвердження Державної цільової економічної програми розвитку поштового зв’язку на 2009—2013 роки». Ця програма не що інше, як стратегія підприємства на достатній строк, щоб на виході мати системні зміни. Програма визначала основні напрями дії національного поштового оператора, що цікавлять державу й галузь в плані його розвитку й рішень, пов’язаних із проблемними зонами. Також у ній були визначені конкретні заходи на зазначений період, джерела їх фінансування.
Мета і завдання, які були обумовлені в 2009 році, багато в чому збігаються із сьогоднішніми настроями топ-менеджменту підприємства. Це не може не насторожувати. Адже за п’ять років із запланованого «Укрпоштою» було виконано практично все, за винятком будівництва зональних центрів, а всі питання залишилися ті самі! Основним ефектом від впровадження й виконання запланованих проектів очікувалося отримати:
для користувачів поштовими послугами:
— високий рівень культури обслуговування;
— доступність і гарантована якість універсальних послуг;
для операторів поштового зв’язку:
— прозорий, конкурентний і не дискримінаційний ринок діяльності;
— економічно виправданий рівень тарифів;
для «Укрпошти»:
— підвищення рентабельності виробничих процесів;
— фінансова стабільність;
для держави:
— конкурентоспроможність «Укрпошти»;
— позитивний вплив на соціально-економічний стан країни.
В «Укрпошті» немає й досі не було виділеної структурної одиниці, повноцінно відповідальної за захист інтелектуальної власності й корпоративних прав підприємства. Звідси похідні: виконання п’ятирічної програми, у частині очікуваного ефекту може бути задовільним тільки для операторів поштового зв’язку, тобто для конкурентного середовища. Інші очікування не виправдалися. Необхідно захищати інтереси державного підприємства. І хто, як не саме підприємство, має аналізувати, що відбувається, виявляти загрози для себе, тенденції перекосу цілей, як в описаному випадку, виносити на загальне обговорення плани власного розвитку й ринку загалом. Бути відкритими — не означає бути беззахисними й беззубими.
Повертаючись до розпочатої теми про сьогоднішні прагнення «Укрпошти», залишається сподіватися, що підприємство не втратить свою унікальність.
Звичайно, іти в ногу з часом треба! Прагнути до досконалості — єдиний спосіб прогресувати. Але сьогодні, враховуючи всі реалії, «Укрпошта» не повинна задавати такий високий тон очікування у своїх клієнтів. У частині присутності в конкурентному полі відчувається, що «Укрпошті» необхідно відкоригувати декларацію своєї місії. Місія явно завищена в значеннях і недостатньо відображає весь спектр виконуваних функцій. Звідси прагнення підприємства і його клієнтів порівнювати результат з неправильним еталоном. На виході висновки не на користь «Укрпошти». Останні кілька років підприємство зазнає просто колосальних втрат іміджу з цієї причини. Місія — це не мета, до якої йдуть, місія — це стан, у якому підприємство перебуває, те, що вже виконується й заради чого все навколо крутиться.
Такий крок усіх проблем не розв’яже, але дозволить сьогодні знизити градус сприйняття «Укрпошти» суспільством. Дасть можливість почати вибудовувати свій формат з більш міцних позицій.
Ринки, на яких присутня «Укрпошта», у тому числі перевезення вантажів у кур’єрському й поштовому сегменті мали, мають і завжди матимуть потужне лобі в законодавчій і виконавчої гілках влади. І це нормально! Йдеться про довгострокову привабливість цього роду діяльності. Це треба розуміти й «Укрпошті»! Варто будувати свою позицію так, щоб їй довіряли і на неї зважали. Треба відновлювати її компетенції у всіх видах діяльності, не втрачаючи взаємозв’язок між власними планами розвитку й своїм призначенням.
Довідково
З 1997 р. по 2012 р. працював в УДППЗ «Укрпошта» оператором поштовому зв’язку, інженером відділу технології Миколаївської дирекції, начальником Врадіївського вузла поштового зв’язку, заступником начальника Миколаївського поштамту, начальником Миколаївського поштамту ЦПЗ №1, заступником директора Миколаївської дирекції, в 2009—2012 роках директором Миколаївської дирекції.
Освіта вища (1992—1997), Українська державна академія зв’язку імені А. С. Попова, факультет «Поштовий зв’язок».
Ігор ЧЕРНІЄНКО.
